第 2510 期 - “鼓励式管理”有多重要

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“这都做不好，还能做什么”“这点成绩就开始沾沾自喜”……打开社交媒体，有的博主依靠模仿职场管理者走红，而其中一些“压力式管理”的段子，引发不少职场人的共鸣。

“压力式管理”充斥否定的评价、质疑的语气等，容易让人感到透不过气来，更有甚者逐渐对职场、对事业失去耐心与信心。

有人打趣道：“‘牛马’何必为难‘牛马’。”温暖和谐的职场氛围真的只能是梦吗？也有人疑惑，“压力式管理”真就比“鼓励式管理”更有效吗？这些问题确实需要我们认真思考。

图源：“劳动报”微信公众号

一

彼得·德鲁克曾指出，管理是一门“博雅艺术”。艺术的精髓在于平衡，既要精细雕琢，也要适度留白。管理也是一样，关键就在于平衡。

职场管理与行业特点、领导风格等密切相关。对于职场人来说，大多数都喜欢轻松的工作氛围，喜欢和蔼友善的工作上级。但不难发现，在当前的职场环境中，“压力式管理”渐成常态，繁重的工作压力、压抑的工作氛围等挤压了愉悦的环境和成长的空间。

有人疑惑，“压力式管理”为何被有些组织推崇？从管理者的角度来看，有的采用“压力式管理”，更多是出于“为你好”的初衷，认为苛责和高压更能激发出团队的潜能，让下属能尽快独当一面。同时，也有一些团队管理者本身对自己的要求就比较高，因此对于下属未达标的行为，他们的第一反应是提出问题、解决问题，却在不经意间忽视了下属的心理承受能力。

不过，也有一些“压力式管理”掺杂了管理者的“私心”。个别管理者是从高压与打压中摸爬滚打出来的，便顺理成章将压力传递了下去；还有人是为了维护自己的权威，希望通过打压团队来凸显管理者的“不可挑战性”，从而让团队更听话、更省心。

当下，现实情况也在不断催生“压力式管理”，特别是组织文化和外部环境的影响。比如“卷”成为推动发展的信条，导致有的组织对“狼性文化”“丛林法则”等观念高度认同，采取持续的高压和内部竞争等方式来保持团队活力；对短期利益的追求让有些组织只看结果、不看过程，只看到“压力式管理”压榨出的暂时性更高生产力，却忽视了它实则稀释了下属的归属感，让团队成员产生防御心态。

图源：“秘书工作”微信公众号

二

相较于“压力式管理”，“鼓励式管理”显然更易让人接受，正如有网友说，“鼓励式管理”更符合人性化的要求。对于职场而言，“鼓励式管理”的重要性体现在哪里？

鼓励出一股拼劲。心理学中的“自我实现预言”早已揭示，当人被预言失败，失败往往如约而至；当人被赋予信任，卓越常常不期而来。鼓励是一种正向反馈，可以促使大脑释放多巴胺，大幅提升个体的专注力和记忆力。“鼓励式管理”的魅力便在于精准触达心灵深处的渴望，即被看见、被信任、被认可。真诚的鼓励和适度的赞美，可以让人从“我可以吗”转变为“我可以”，激发出超乎预期的潜力，从而更敢于并善于去完成棘手的难题。

鼓励出一股冲劲。有没有冲劲，更多看团队的士气高低。如果鼓励如同一种“社会货币”在组织中流通，那么团队的敬业度与忠诚度将不断提升。比如，谷歌发起的“亚里士多德项目”显示，如果大家相信“团队中没有人会因为承认错误、提出问题或提出新想法而让大家感到尴尬或受到惩罚”，那么每个人都会更有安全感，团队才有可能成为一支成功的团队。华为也深谙此道，提出“炸开人才金字塔尖”理念，本质上就是在鼓励批判性思维和创新。这份安全感不仅增强了团队黏性，也给了团队冲锋陷阵的底气和勇气。

鼓励出一股韧劲。事业发展看的绝非一朝一夕的短期效益，而是稳扎稳打的长期主义。事业够不够“韧”，在于团队是否有发展预期和成长期待。过度的压力就像一根高度绷紧的皮筋，消磨的是组织的韧性，而皮筋何时断裂的未知更是让人恐惧。“鼓励式管理”的底层逻辑便是关注团队的成长，以“赋能”取代“压榨”，用“成长思维”重塑团队心态，构建可持续、可进化的职场生态。当团队拥有强烈的归属感和使命感，团队成员才敢于畅想未来、规划未来，组织的发展也才会更长远。

图源：“中央广电总台中国之声”微信公众号

三

需要认识到，“鼓励式管理”也并非是放弃批评、只唱赞歌的“好好主义”，重点强调的是建设性反馈。

管理本身就需要因人而异、随机应变，但不论是哪种方式，其本质都是相同的，就是要将“职场牛马”还原为有尊严、有想法、有潜力的“人”。如何开展“鼓励式管理”，也许是当下组织亟需回答的重要课题。

从“生存”到“生长”。有人说，“职场牛马”关心的无非就是生存而已。但当一份工作仅为谋生，就永远无法成为一份事业。管理之道至简：在于激发潜能，也在于唤醒善意。管理者可以尝试转变思路，从为团队“补短板”变为“锻长板”，让下属在自身优势领域创造更多的价值，激活内在驱动力，提升自我效能感，实现从“怕被批评”“怕丢工作”到“我能行”“我要干好”的主动转变，不断提升自我。

从“对人”到“对事”。“压力式管理”受人诟病的一点，就在于常常出现“对人不对事”的情况，比如员工某件事没做好，就被领导上升为品行有缺陷。因此，“鼓励式管理”尤须避免这一点，应在心态上、工作中充分体现“对事不对人”，让下属在工作中感受到温暖与尊重。特别是注重使用机制来固化“对事”的方式，比如清晰透明的工作标准、定期常态的反馈机制等，打造充满信任且具有韧性的团队。

从“站着看”到“一起干”。“鼓励式管理”从某种程度上看为事业发展提供了一定的情绪价值。真正的鼓励，有时不是看管理者说什么，而是看他做什么。也许，共担责任、共历艰辛、共享胜利的方式，就是最好的“鼓励式管理”。

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